Las empresas familiares, en todo el mundo, son las que más aportan al Producto Interno Bruto (PIB), al crecimiento de las economías, a la generación de empleo, y las que más impuestos pagan.
El denominador común entre todas, independiente de su dimensión, es que empezaron siendo pequeñas, gracias a la visión y el esfuerzo de un hombre o mujer de familia. Luego, quedan en manos de generaciones futuras, quienes deben prepararse con mucha anticipación para cuando les toque asumir el mando.
Expansión conversó sobre este tema con Pedro Roque, director de GCC Internacional, una empresa consultora en sistemas de mejora de la calidad.
¿En nuestro país qué porcentaje de empresas familiares existen?
Si se separan las empresas multinacionales en diferentes rubros industriales y de servicios –que serán unas 30– como las de comunicaciones, las distribuidoras de productos y las cadenas de restaurantes, el resto de las decenas de miles de empresas son familiares, desde las pequeñas, de menos de 10 empleados, hasta las que tienen varios cientos y, algunas, miles.
¿Qué se debe hacer para desvincular lo familiar con el negocio?
Distinguiendo en todo momento el rol de cada uno de los miembros de la familia en la empresa y en la casa. En la empresa, por ejemplo, si un hermano es el responsable de ventas, y otro, el responsable de producción, deben priorizar sus funciones y responsabilidades más que su condición de hermanos.
¿Qué deben hacer los fundadores, para cuando llegue el momento del retiro?
Yo creo que mucho antes del momento del retiro. En primer lugar, asumir que el momento llegará, pues el tiempo pasa para todos. Luego, tener en cuenta que la experiencia en la dirección de empresas no se adquiere en dos días.
No debe olvidar cuánto tiempo necesitó el empresario para ser lo que es, y además concientizarse que preparar bien a un sucesor requiere dedicación y tiempo.
¿Con cuánta anticipación debe empezar la preparación del sucesor?
Un proceso de enseñanza teórico y práctico, y principalmente de acumular experiencias sobre los muchos temas que maneja un empresario requieren de por lo menos tres años. De ahí la importancia de plantearse este tema con calma unos cuatro años antes del momento de retiro del fundador.
Posponerlo y esperar hasta el último momento no es bueno, sobre todo si el empresario presenta algunos síntomas inconvenientes con su salud, como la tensión arterial alta, estrés, sobrepeso y otros que indican posibles malestares en el mediano plazo. Y, además, si se empieza a preparar con tiempo, se puede conseguir mejorar las condiciones de salud del empresario.
¿Cuáles son los principales problemas de este tipo de negocios?
Los más frecuentes son la falta de aplicación de reglas básicas, buenas prácticas, normas de gestión internacionales, herramientas y sistemas modernos de trabajo y mejora continua. En muchas empresas, las cosas se siguen haciendo según la experiencia del fundador.
Otro problema frecuente es el desperdicio en los procesos de producción que consideran inherente, y como se gana suficiente no trabajan en reducirlo.
Y también, la confusión de los roles en la empresa como si fuera la casa, y a veces, también los manejos inadecuados de los dineros de la empresa.
¿Cuáles son los cambios que se deben implementar para superarlos?
Una buena medida es conocer otras empresas, otros sistemas de gestión y de organización. Abrir la mente y modernizar los procesos de comunicación interna y externa con los proveedores y clientes, aplicando las nuevas tecnologías, y principalmente, capacitándose el empresario y su equipo, para alinearse en una sola dirección.
¿Qué provoca el cierre de estos negocios?
En la mayor parte de los casos por falta de sucesión, no se definió a tiempo, bien dentro de la familia o para el caso que a los hijos o hijas no les interese la empresa, jóvenes gerentes que se involucren y quieran a la empresa como propia, en los que el empresario depositó su confianza y le enseñó a tiempo como dirigir la empresa.
¿Cuáles son las soluciones para el reordenamiento y adaptación al futuro?
Prepararse a tiempo, participar en programas bien pensados y acoplados de capacitación, implantar proyectos de crecimiento y diversificación y de aplicación de las nuevas tecnologías en los procesos y las comunicaciones dentro y fuera de la empresa.
También plantearse anualmente cómo estratégicamente se acoplarán, e incluso, cómo adelantarán a los requerimientos y exigencias del mercado y a la competencia, pues ninguna empresa está sola en el mercado.
Pedro Roque